和郝一斌的采访约在深圳金地中心的办公室。临近约定的14:30，他的秘书让记者稍留步，她先进办公室把午餐饭盒拿出来。线上会议一个接一个，几口吃完一份快餐反而成了一种短暂休憩。

  身兼数职，忙碌是郝一斌的常态。他有着多个头衔——金地集团分管投资的副总裁、金地管理董事长，还是金地房地产金融板块“稳盛基金”的投委。

  高峰时，他一年要看超过1700宗公开市场土地、近400个非公开项目，再加上100多个代建项目，平均下来每天要看6个项目，对项目判断自成一套原则和方法。

  经济观察报：别的房企正在尝试轻重分离、投资端和开发端分离，结果（金地的）投资端和开发端都是你管的。既是甲方，也是乙方。

  郝一斌：虽然这两年代建兴起，但行业内对代建了解得并不多。我们从2006年开始做代建，早期并不是有意识地一个个去拓展业务，而是在实际在做的工作中发现，有些开发主体缺乏开发能力，同时比较信任金地，就提出“代我把项目建了”的需求，这时的代建业务更倾向于“帮忙”。

  当时同行的注意力还在重资产上，行业都是清一色的重资产公司，投资、融资、整个开发建设过程以及后期物业管理全都自己做。但后面大家意识到，物业是一个专业赛道，比如延伸服务、增值服务等很多业务可以深入。紧接着，房地产金融又单分出来，原来地产商融资基本在银行，后来衍生出慢慢的变多非银机构，比如保险、信托、公募基金、私募基金等。

  进化到这一步后，这个行业从比较粗放的早期逐步规模化，并越来越成熟。一个行业成熟的标志就是内部分工越来越细。越是简单统一，越说明这个行业在初期阶段。

  房地产集投资、金融、开发建设、服务管理和招商运营于一体，这些都是相对好分离的，最后留下两个最难分离的：投资能力和开发能力。

  过往地产公司的本质能力是投资能力。先投资，再去找支持的金融机构获得融资，接着进行开发建设管理。参考国外的经验，很多地产项目有10个甚至15个股东，这些股东可能由基金、开发商等组合而成，再由专业开发机构提供开发方案，投资商付费。随着行业发展得更成熟，项目还有别的收益作为奖励机制。

  通常，我们在内部评价考核时，一看项目可行性，二评估团队的能力，三看项目本身的市场好坏，这几个维度基本决定了一块地适不适合公司拿。一次次实践后发现，我们投了一些项目，理论上在那个时间点，投A地块和B地块的收益差不多，后来市场发展也差不多，但最后两个项目的收益出现非常明显差异。

  一个项目收益好坏，可分为阿尔法收益和贝塔收益。贝塔收益指项目收益与整个行业趋势一致的部分，阿尔法收益是项目团队创造的正/负收益或超额收益。那时候，我慢慢感觉到，其实这是两个能力：在市场好时，大家都能赚钱，但在市场下行时，如何获得稳定的贝塔收益和超额的阿尔法收益，是房地产公司一定要思考的命题。

  所以，2017年开始，我们逐步加强代建的内部拓展。到了2018年，干脆把代建公司整合成一个独立的专业团队。

  经济观察报：很多房企都宣布入局代建，但没有真正将代建分拆成为独立板块，有什么区别？

  郝一斌：由地产体系内的区域或城市子公司自行拓展代建业务，还是把代建作为一个分支业务，而没有把它作为未来的独立赛道或是第二增长极看待。看一家代建公司是不是独立，就看其有没有单独的代建经营数据。

  郝一斌：2018年前后，我向金地集团凌克董事长提议，将代建作为独立板块分离出来。因为当时我分管重资产投资，房地产金融也有介入，同时预判未来房地产行业的专业分工会更细致，于是我们就在想，干嘛不做一个平行赛道？这个平行赛道能不能把地产行业中各板块相互连接起来？

  房地产投资其实只有两个环节，一个叫投资，一个叫投后。做投资经验比较丰富的人，能在投资阶段就把项目后面的所有场景都模拟完毕，诸如这块地做什么产品，客户是哪些人，做多大户型，开发计划和成本测算如何等。接着，投资把地拿到，给团队签一个责任状，其余人就照方案去执行。

  郝一斌：2018年前后，我向金地集团凌克董事长提议，将代建作为独立板块分离出来。因为当时我分管重资产投资，房地产金融也有介入，同时预判未来房地产行业的专业分工会更细致，于是我们就在想，干嘛不做一个平行赛道？这个平行赛道能不能把地产行业中各板块相互连接起来？

  房地产投资其实只有两个环节，一个叫投资，一个叫投后。做投资经验比较丰富的人，能在投资阶段就把项目后面的所有场景都模拟完毕，诸如这块地做什么产品，客户是哪些人，做多大户型，开发计划和成本测算如何等。接着，投资把地拿到，给团队签一个责任状，其余人就照方案去执行。

  大部分公司的投资岗简单算账就下场拿地，因为最终决策人是他的老板，但金地有更完备的投资体系，有风险对冲机制。相比之下，金地集团投拓岗的角色，更像一个专业的投资人，要把风险和收益匹配好。

  投资前要先做功课，现在项目处于什么阶段，下一个阶段行业周期会进入哪个阶段。不同阶段、不一样的区域城市和城市里不同的板块，机会是不一样的。我们还需要梳理手上有多少资源，计划做到多少业绩，盈利目标、周转率、收益率是多少，据此做一个投资组合来实现预期的收益。这个投资组合基本决定了我们在哪个类型城市投资多少。

  金地内部有一个强大的投资数据系统，叫“投资系统工作平台”，常年更新。投资端对市场研究得透彻，对代建项目的选择过程也很有用。为什么我们评审项目那么快，因为借助投资系统能直接生成可研报告，可以查到监控的70多个城市里，某地块旁边的项目上个月卖了几套房，备案了几套。除了住宅用地、商业用地，连产业用地、科研办公用地出让了多少，谁拿走了，系统都能随时查询。

  经济观察报：你刚刚提到，未来投资跟代建还会再分离，是指代建不再配资的意思吗？

  金地管理公司是不配资的，因为一配资就不是轻资产业务。金地管理是资源整合方，大量的金融机构、合作伙伴相信我们的专业能力，比如中小开发商有一块地需要借钱开发，金融机构可能有所怀疑，担心能不能把这一个项目做好？会不会趁机把一些资金抽逃？

  如果委托金地管理，前期我们会帮资金方客观评估项目，做全套的项目经营方案、可研方案，做什么产品，成本和风险怎么样，建议各方选择正真适合的杠杆。

  后期管理过程中，我们会要求凡是做配资代建的，配资方、委托方（业主）和代建方共管资金，代建公司依照管理方案去实施，保证资金封闭运作，保证配资方的本息能安全退出。

  代建公司，这个从中斡旋的角色很重要，能在委托方和金融机构中搭建信任的桥梁和机制，或者叫安全保障机制，否则很多金融机构不敢借钱给中小发展商，因为它的可研和评判可能不准确。本来是一块能做成的地，但不够专业的开发商把客户定位做错了，成本没控制住，开发节奏没控制住，最后亏钱了，资方的本息就没法保证。

  我们做配资代建并不违背轻资产本质，而是通过专业的评估、策划能力及整个体系对产品、成本、开发节奏的把控，保证项目安全、有品质、有好的市场表现，保证配资人的资金安全。

  郝一斌：金地体系内的稳盛基金是其中一个出资方，还有别的内外部的信托等金融机构。我们的角色就是帮忙牵引更多的资金进来。具体利率，得看项目利润和实际风险。

  郝一斌：首先项目本身可行，其次杠杆率要合理，第三要有动力运作，第四要根据项目市场变化，及时作出调整经营策略和销售策略。

  每个环节都很关键。这一轮地产行业调整，有些业主不舍得降价。实际上市场发生明显的变化后，项目流速会严重降低，必须做一些策略调整，这样可能损失一些利润，但这是为了能够更好的保证原来计划好的现金流，不然委托方或资方得再去借债，把窟窿填上。项目因市场变化而做的策略调整，保住了项目的现金流，等市场好转，项目利润又能回来。

  郝一斌：如果代建公司去帮别人配的资，肯定要保障配资方有优先权，以及要有合理的还款节奏，我们会努力让项目按还款节奏走。如果某一方拒绝，作为代建方会联合配资方和委托方沟通，让委托方按资金计划走，该降（价）就要降。

  我们不会对配资人说“你的钱再做一下展期吧”，因为我们一定要对两方都负责。这样下来，多方共管、全程封闭，整个项目的资金安全有保障，而且要保证项目按市场化节奏推进，保证资金计划的可执行性，细化到下个月、再下个月有多少资金准备投入，该对哪部分资金储备起来等等。

  代建实际上需要两种能力，一是专业能力，为项目创造价值，包含管理方对地块的价值判断，客户定位、产品定位、产品塑造能力、开发效率，还需要成本控制进度，此外还附加品牌价值，这背后需要一个强大的资源体系。

  某一项能力欠缺都直接影响项目价值变现。比如设计能力，我们大家常常碰到委托方自带方案来合作，我们一看方案不太行，车库做得太浪费了，一个车位做到了45平方米，而我们做一个车位可能只需要36平方米。停500辆车，一个车位多9平方米，4500平方米就是无效的成本投入。

  除了上述专业能力，还有一项能力听起来很虚，但推进过程中很有必要，就是“信任”。重资产公司的决策人和执行人是一拨人，而代建的委托人、提供决策参考的、负责管理的可能是很多方，委托方和管理方如何建立起高效沟通和相互信任至关重要。比如面对待决策的事项能否快速达成一致，提高整个工作效率，这很关键。

  这些信任的建立，需要管理方数十年开发经验和口碑做支撑，还需要有良好的沟通和服务，信息透明共享。我们会把所有项目信息和每一件事情的进展，包括为什么这样决策、后面效果如何，都实时同步给委托方。

  经济观察报：部分同行将代建理解为简单的工程管理，或是人力劳务输出，这也许会出现什么问题？

  郝一斌：去年尤其2021年下半年，很多开发企业都做代建，可能是维持规模、保有团队等压力驱使，但慢慢的发现，自身没整个体系的能力，只派了几个人去管委托方的项目，容易出问题。

  其一，委托方觉得仅仅这几个人来管太单薄，不是一个体系，自己也可以花钱雇这几个人；其二，没有后台支持，没有对项目进展监控，委托方也不知道请来的代建团队干得怎么样。

  我们做代建有一套成熟的专业体系支撑，比如成本管控，除了跟金地集团的成本体系打通以外，还有一个升级版成本体系。委托方的所有招标，都是共同决策、现场开标，每一项定价可以横向对比，历史上这东西值多少钱，现在这一段时间点多少钱，还可以纵向和金地管理在管的100多个项目对比，别的项目定价多少钱，以此保证价格合理。

  对于开发节奏的管控也很严格，工程只要有延误，后台的人马上就来了。如果客户满意程度有问题，后台巡检的人时刻紧盯着，确保及时纠正。如此一来，委托方很安心，他请了一个体系在支撑这一个项目的建设。

  郝一斌：2021年下半年地产市场转换后，感觉特别明显。我对业内同行资金困境有一些了解，而且入局时间点很巧合，刚好地产开发市场急剧下行，新来的玩家全都很艰难。当时最激进做代建的公司在2022年基本都爆雷了。所以当时我笃信低价战不会长久。

  经过一年多的试验，部分玩家付出的代价应该很深刻了。2023年初，很多同行的解约率开始上来，甚至有些低费率项目已发生事实性亏损，不得不撤场。以很低的费率接了一个不可行的项目，做轻资产还亏损，是很难受的事情。

  有个变化需要我们来关注，2022年下半年开始，到今年上半年，很多甲方的招标条件中把费率的权重变小了，可能降到20%-30%，这在某种程度上预示着委托方开始更看中服务方案了。

  郝一斌：做好产品，是整个代建管理中很重要的能力，但不是专业能力的全部。有好产品是部分委托方的追求，但不是所有委托方的第一追求，可能还需要安全、节奏可控，比如做安置房。有些委托方更看重成本管控和综合收益。

  经济观察报：近两年，部分房企爆雷，留下很多烂尾或停工项目，部分公司认为代建能以“轻”博“重”，重启项目，未来纾困类代建可能成为业务主要增长源。真实的情况如何？

  郝一斌：目前金地管理有将近140个在管项目，其中只有少量的项目属于不良纾困类代建。我们做这类项目极其谨慎，分三个阶段，第一阶段全面评审，第二阶段诊断问题，第三阶段形成全套的解决方案，还需要纾困项目博弈的各方达成一致，我们才敢往下做。

  这类项目有几条红线，一是原来已经投入的部分要合规，后续工程的合规性我们来解决；二是资金方案要能保证，防止二次爆雷；第三，这类不良项目里各方矛盾纠葛非常深，各方要能达成一致目标，比如债权人该认的亏要认，业主该认的延期要认。比如，已经停滞一年半的项目，我们尽量赶，但业主不能要求在接了项目以后，还在做整体的结构，就6个月后交房，还要保证品质，这是不可能的。

  全国纾困类项目数量那么多，但各家代建公司实际启动的业务占比都很小，因为它实在太复杂了。

  经济观察报：纾困不良项目的问题，不是代建公司一时半会就能解决的，很多地方政府处理了一年多也没有完善的解决方案。

  郝一斌：对。首先，项目前面的债主得先把债权债务平掉，至少各方维持一个稳定状态，有一个稳定的管理人，并且已经有足够兜底的资金进来，否则是盘不活的。目前真正解掉各方的“结”的项目很少。

  目前我们真正能推进下去的纾困类项目，都是相对不复杂的，比如我们跟某头部金融机构合作，由该金融机构组织原开发商接受风险可控的后续操盘和资金方案，它作为最后兜底人，能把原开发商的账户暂时冻结一下。我们在太原解决的项目，则是由原土地方对金融机构负责，我们改善销售和项目现金流。在这里，代建公司要做好各种债务的重组，各方都得同意新项目开发方案，业主要签谅解备忘录等等。

  最难的项目有众多债权人，部分房企的项目超融太严重，债权太多，损失很大，导致前面的利益相关人谁都不愿意承担过多的折损，项目就没法动。

  郝一斌：不严重的项目才能旧账挂起。每个纾困项目症结错综复杂。根据法律和法规，一个地产项目到破产清算环节，债权清偿排第一顺位的是购房者的权利，第二顺位是建设工程价款债权，第三顺位是担保债权，如土地抵押权；其次分别是破产费用、共益债务、职工债权、社保和税收债权以及普通债权。但实操上，还有非常大难度。

  经济观察报：截至4月底，今年金地管理新拓了20多个项目，新增签约面积有320万平方米，在2022年底签约面积1800万平方米基础上较大幅度增长。这是怎么做到的？

  郝一斌：从2018年算起，公司发展的前三年是积累经验和打造发展模式的过程，把骨干力量培养起来。2021年以后，开始探索不同的业务机会。我们现在在40多个城市有在管项目，最早是从两三个城市开始，这有点像气球原理，气球本身越大，它接触的外面就越大，而且会是指数级增长，所以项目管理规模越大，能接触到的项目信息就越多，和委托方有了信任基础后，业务量自然倍数增长。

  这两年我们比较关注新业务模式的拓展，过去做得比较多的是中小发展商的住宅，这两年开始接城司、AMC、金融机构等委托方的订单，包括一些产业合作方、安置房、人才房、科研产业办公项目、商场、养老公寓等。

  另外，合作模式也在变多元，原来主要是全过程代建，现在我们内部也在不断专业化，比如代建+招商，代建+商业运营，甚至做代建+养老服务运营管理。

  今年我们在泉州和南昌新推了存量资产项目盘点咨询，比如一些政府或非地产专业机构手上有存量资产，不知道如何盘活，我会给出咨询方案。我们还做深圳湾超级总部基地C塔项目的技术顾问，代建深圳国家实验室、东莞的产业园等。光建学校，我们已建了30多个了。

  郝一斌：单纯依靠住宅代建，发展会很慢，我们一定要主动满足多元化业主的需求，这其实就是在增强自身能力，去给不同业主提供多样化服务，最终代建才能变成一个独立赛道，否则只是地产主业的影子而已，做不强。

  做更多业态，能抗风险能力也更强。对比地产开发行业正在衰退的势头，代建还在增长，已经很不容易。这个增长不是住宅项目放量，而是多元化项目带来的。比如各地政府对代建的认知和接受度更高了，原来可能更多集中在长三角、珠三角，现在慢慢的变多城市愿意去采购这一种专业服务。

  经济观察报：代建的财务管理很重要，比如取费节点如何设置，既能保障自身安全，也要让委托方能接受？

  郝一斌：怎么收取费用是门学问。为此，我们正在思考自身价值创造的点，我们的专业能力能如何体现，报价能不能变成清单式，这样就能提供组合式服务。

  简单一个收费，到底应该随着工程节点收费，还是看销售业绩？按工程节点收费会对代建公司更有保障，但完全按节点，可能委托方又不能接受。

  目前我们正在探索一种收费方式：一部分收费跟工程节点挂钩，一部分是跟销售进度挂钩，还有一部分跟收益挂钩，这部分是甲乙方约定好的和价值创造相关的奖罚机制。

  有些新玩家以为收两个点费率，能覆盖人力成本就算得过账，但仅人力成本就至少有三部分，一是项目上直接驻场的管理人员，二是阶段性支持的中台人员，三是后台支持人员。有些人员不一定天天在项目上，但他能级比较高，能在项目前期把综合方案做好，后面管理公司还会阶段性派人去现场落实管理方案实施效果。现场驻场的可能只有一个出纳，但后方还需要财务去检查合规性，需要有人去监控整个项目的服务的品质、进度，还需要有人维护招采体系。

  代建没有想象中的那么容易。实际上，金地管理在体系性的投入比较大，后台能力越强，前端服务的品质就越高。

  郝一斌：我们大家都认为在合理收费下，代建公司的收费应该和项目销售进度做适当挂钩，甚至跟项目综合收益做适当挂钩，但这不是重资产项目的完全对赌。

  郝一斌：代建公司是一个管理的角色，如果代建公司的管理内容符合双方合同和协议，没有失责，这样的一种情况下，要代建收取的那点管理费去承担业绩亏损，权责是不相匹配的。我认为代建、委托方或者资方间应该找一个合适的度。

  另外，双方或三方签的合同在正常管理情况下都发生亏损，说明合同签的有问题，收费模式有问题。